Gouvernance : un « Nice to have » ou un « Must to have » pour une organisation ?

Dans mon parcours personnel et professionnel, j’ai souvent été confronté à des défis dont les causes semblaient revenir aux mêmes questions : Comment est-ce possible ? Pourquoi n’ai-je pas vu cela venir ? Qui peut résoudre ça ?

Ces interrogations m’ont longtemps accompagné. Avec le temps, j’ai compris qu’elles avaient toutes un dénominateur commun : la gouvernance.

Cette révélation s’est cristallisée le jour où, en visionnant une interview du Professeur Jeffrey Sachs, j’ai entendu cette question incisive adressée à un acteur politique : « What’s wrong with you (Qu’est-ce qui ne va pas avec vous)? Why don’t you govern properly (pourquoi ne gouvernez vous pas convenablement)? » À cet instant, tout est devenu limpide : beaucoup de nos problèmes trouvent leur origine dans la gouvernance — ou son absence.

Dès lors, je me suis demandé : Comment moi-même j’aborde cette question de gouvernance dans ma manière de travailler et de diriger ? La réponse s’est imposée naturellement sous forme d’un cadre que j’appelle SPAM : Structurer – Positionner – Animer – Maîtriser.

S – Structurer

Avant de parler de personnes, il faut penser aux processus. Une entreprise bien gouvernée, c’est d’abord une entreprise bien structurée autour d’une vision et une mission claires: La vision définit le pourquoi de l’entreprise (sa raison d’être et ses objectifs à court, moyen et long terme) et la mission décrit le comment (les moyens mis en œuvre pour concrétiser cette vision). Ces deux éléments servent comme une colonne vertébrale sans laquelle l’entreprise ne résistera pas.

Sans vision claire, l’organisation devient fragile. Comme le rappelle Simon Sinek dans son livre (Find your Why), une entreprise qui ne connaît pas son « Why » est condamnée à s’essouffler et à disparaître.

Après avoir donné sens à la vision et à la mission, il est question de définir l’organisation adéquate pour un meilleur pilotage. Cette organisation ne doit pas être statique, elle doit évoluer avec l’entreprise pour mieux absorber les opportunités, les challenges et faire face aux difficultés. Cependant, elle doit être solidement pensée pour éviter de tout changer tout le temps et insérer de l’incertitude, source de fragilité. Il est essentiel de définir une organisation graduelle, avec des variantes en fonction de l’évolution des activités de l’entreprise. Chaque partie de cette organisation doit répondre efficacement à la réalisation de la vision et de la mission de l’entreprise. 

Dans cet exercice, la partie la plus compliquée consiste à trouver l’équilibre entre les fonctions, définir les mécanismes de contrôle et de contre-pouvoir, structurer une organisation évolutive mais stable et prévenir l’émergence d’« hommes providentiels » dont tout dépend.

À éviter absolument : la concentration excessive du pouvoir, la confusion entre fonctions qui s’engagent et celles qui contrôlent, la valorisation d’une seule entité au détriment des autres, ou encore la personnalisation des postes au lieu de définir des profils.

Dans cet exercice, quelques erreurs à éviter:

• Ne pas tout concentrer dans une seule entité - Il faut assurer un équilibre cohérent entre les entités pour faciliter la gestion et le pilotage. Ici le rééquilibrage doit être suivi de près pour éviter tout surcharge problématique; 

• Ne pas mettre ensemble les entités dont les missions sont contraires - Il ne faut jamais mettre ensemble les fonctions qui engagent et contrôlent. L’indépendance des services placés dans des entités différentes au sein de l’entreprise est une bonne pratique qui garantit une bonne prise en charge; 

• Ne pas favoriser une entité au détriment d’une autre - Il faut accorder la même importance aux entités au sein de l’entreprise pour assurer leur bon fonctionnement. La réussite de l’entreprise dépend du fonctionnement efficace de toutes, pas seulement d’une seule. L’erreur commise généralement est de donner plus d’importance à la fonction qui rapporte plus de revenus, oubliant malheureusement que cette réalisation est fortement dépendante des inputs de plusieurs autres fonctions (arbitrairement qualifiées de fonction « support »; 

• Ne pas sous-structurer les entités - Il faut faire attention à minimiser le poids d’une entité lors de la définition de la gouvernance lorsque la vision et la mission ont été convenablement définies; 

• Ne pas penser à la personne qui va gérer - Il faut toujours réfléchir sur le « profil » et non la « personne ». Les personnes peuvent changer, partir et revenir, le plus important est de s’assurer que vous disposez des compétences requises pour piloter efficacement le service et donner les meilleurs résultats. Il ne faut jamais tomber dans le piège des hommes providentiels.

P – Positionner

Une fois la structure posée, il faut positionner les bons profils. Et c’est là que les choses se compliquent souvent. Trop souvent, les dirigeants commencent par penser à des personnes avant de définir des profils. Or, cela mène à une dépendance risquée et à des réorganisations chaotiques dès qu’une personne s’en va. 

Au fil des ans, j’ai observé que certains managers passent directement à l’identification des personnes qui correspondraient aux entités à mettre en place dans la gouvernance. Il est vrai que certains managers sont dotés des dons extraordinaires dans l’identification des personnes par le regard, le contact, le relationnel, …, etc., mais cette approche a suffisamment montré ses limites et reste exceptionnelle et fragile.

La bonne démarche :

• Définir le profil idéal pour chaque poste: Le piège courant est de choisir des profils en fonction de la loyauté personnelle ou de la capacité à être contrôlé. Grave erreur ! La loyauté doit aller à la vision et à la mission de l’entreprise, pas à un individu. Le principe de base étant de mettre à la bonne place, la bonne personne et d’éviter tout esprit de copinage, de népotisme et/ou de favoritisme. Ne jamais commencer par penser à la personne avant de structurer l’entité. Avec cette démarche, l’entreprise finit par dépendre de quelques personnes et est très souvent obligée de refaire toute son organisation au départ d’une personne : instabilité, incertitude et chaos. 

• Constituer un vivier de choix (éviter l’option unique): Après avoir défini le profil, il faut choisir les personnes dans un pool bien défini et/ou constitué - Il faut avoir le choix! Lorsque vous n’avez qu’une option, attention au résultat. Dans cette phase, le risque monte d’un cran: avec une désignation hasardeuse, c’est la vie de l’entreprise que l’on met en danger. 

• Rester rationnel, non émotionnel, dans la sélection: C’est ici que l’on demande au dirigeant d’être froid dans la réflexion et très rationnel dans la décision: Il n’y a pas de place pour l’émotion ici. La tentation est forte ici sur plusieurs points pour le dirigeant : choisir les personnes qui lui sont loyales, choisir les personnes qui lui sont redevables, choisir les personnes qu’il peut contrôler, choisir les personnes qui sont moins fortes que lui pour les dominer, …, la liste est longue. Attention: le but ultime de la désignation des animateurs est de garantir le succès de l’entreprise et non pas de satisfaire l’égo du dirigeant. Il faut toujours s’assurer de réunir les meilleurs profils pour chaque poste et des personnes très fortes et très qualifiées pour chaque poste. Le dirigeant doit s’abstenir de chercher de la loyauté à sa personne, mais chercher la loyauté à la vision et mission de l’entreprise. Il m’a souvent été demandé à qui je donnais ma loyauté, ma réponse a toujours été la même : à la vision et au projet. Quand on a la chance d’avoir un manager/leader qui incarne profondément la vision de l’entreprise, alors le mélange devient parfait parce que les animateurs se tueront à la tâche pour à la fois l’entreprise, mais aussi pour lui. Malheureusement, il est souvent fait constat dans cette phase de désignation, que plusieurs managers choisissent la loyauté à leur propre personne et cherchent à dominer plus qu’a développer leurs animateurs/équipes. Non, le fait d’avoir recruté une personne ne fait pas de cette personne votre esclave: elle ne vous doit pas sa vie, moins encore sa carrière. Le contrat social ici est clair: chaque personne contribue au rayonnement de l’entreprise suivant ses moyens, ses capacités et aptitudes. 

Un dirigeant véritablement centré sur la gouvernance n’écrase pas ses équipes : il crée les conditions pour que chacun puisse donner le meilleur de lui-même, comme un chef d’orchestre qui sublime son orchestre. Oui, gouverner ce n’est pas écraser, c’est aussi inspirer. Le dirigeant doit faire résonner le meilleur de chaque talent dans son équipe et dans leur positionnement. 

Un aspect important de la structuration et du positionnement est la mise en adéquation des moyens (Matériels, Financiers et Humains) avec l’ambition affichée dans la vision et la mission. L’erreur commise ici est généralement de se lancer dans un projet sans définir clairement les moyens requis et de se retrouver coincé dans des discussions « politico-diplomatiques » avec ceux qui devaient investir. Cette adéquation est importante parce qu’elle clarifie, dès le départ, le sérieux avec lequel l’entreprise compte exécuter sa vision et sa mission. Ici l’adage « un tiens vaut mieux que deux tu l’auras » prend tout son sens. Il faut toujours se donner les moyens de sa politique.

A – Animer

Une structure et des profils, sans animation, ne sont que coquilles vides. L’exécution est la clé de la performance, du développement, du succès et de la réussite. Avec les deux premières étapes, le dirigeant pose les fondations de sa gouvernance. Maintenant il faut passer à l’action. L’Exécution, tout est dans l’exécution. Une structure aussi efficace soit  elle, ne peut produire de résultats extraordinaires que si elle est animée convenablement. Pour que cette animation fonctionne, il faut que chaque animateur comprenne son rôle et qu’il s’approprie pleinement la responsabilité y relative. Ici, il n’est plus que question du dirigeant, mais principalement de chaque animateur, dirigeant compris.

Il n’existe pas une méthodologie unique sur l’animation, chaque entreprise exécute en fonction de sa structure et de sa situation. Cependant, certains principes peuvent être dégagés: 

Quelques principes essentiels :

• Fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels).
  
  
• Évaluer régulièrement la performance.
  
  
• Prendre en compte la dimension émotionnelle des collaborateurs : une équipe est composée d’êtres humains, pas de machines. Au début de ma carrière, il m’a été dit qu’un manager ne devait pas être émotionnel. Avec le temps, j’ai compris que c’était juste une aberration: un être humain est d’abord un être émotionnel. Si le manager ne prend pas conscience de cet état de fait, il traitera ces êtres émotionnels comme des machines sans âmes et qui doivent simplement exécuter. Souvent, j’ai entendu certains dire: nous sommes des professionnels et il faut séparer la vie privée de la vie professionnelle. Ok, attention: il n’y a qu’une vie, pas deux. La personne navigue entre différents états de sa vie et doit s’ajuster à tout moment selon l’environnement dans lequel il se retrouve. Ne pas prendre en considération cet état émotionnel, c’est passer à côté de la réalité vécue par ces animateurs auxquels on demande l’impossible au quotidien. Non, vous n’êtes pas faibles quand vous prenez en considération l’état des membres de vos équipes. Au contraire, vous les renforcer. Le piège à éviter: devenir prisonnier des émotions. Il faut en être conscient, pas se laisser envahir et ne pas les laisser dicter vos décisions: Il faut savoir faire la part de choses;
  
  
• Savoir réviser ses décisions lorsque le contexte change: La gestion est dynamique, pas figée. Oui, il ne faut pas avoir peur de questionner les décisions prises et ne pas avoir peur de changer d’avis. Dans mon parcours, j’ai souvent entendu cette phrase: « tu as encore changer d’avis », elle me fait toujours sourire après toutes ces années. Oui, je continuerai de changer d’avis aussi souvent que possible tant que cela permettra de faire avancer les choses. En effet, les décisions sont prises dans un cadre et dans une circonstance. Lorsque ces éléments changent, il faut se poser la question de l’efficacité des décisions prises dans un contexte différent. La gestion est dynamique, pas statique. Penser que les décisions prises hier avec les conditions d’hier seront toujours efficaces, est une hérésie. Prenez toujours le temps d’évaluer l’efficacité des décisions et ne jamais hésiter d’ajuster lorsqu’il le faut; 
  
  
• Travailler en collectif : seul on va vite, ensemble on va loin. La gestion est collective, pas solitaire: il ne faut jamais se croire capable de tout faire tout seul. Savoir s’appuyer sur son équipe est une condition sine qua none pour réussir dans la gestion;
  
  
• Appliquer les fondamentaux de la gestion : PRÉOCOCOCOÉ (Prévoir, Organiser, Coordonner, Commander, Contrôler, Évaluer). De mes études commerciales au Complexe Scolaire Cardinal Malula à Kinshasa, j’ai appris que la gestion revenait à : PRÉvoir, Organiser, COordonner, COmmander et COntrôler. Avec quelques années dans la gestion, j’ai ajouté: Évaluer. En effet, sans évaluation, il est difficile d’apprécier l’efficacité de la gestion/performance et d’en corriger les défaillances à temps;
  
  
• Instaurer un climat de confiance (qui se construit par la cohérence et les résultats): Sans la confiance, il est difficile de garantir le succès des actions. Les membres de l’équipe doivent évoluer dans un environnement de confiance pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Attention: la confiance ne se décrète pas, elle se construit avec le temps et est renforcée par les résultats probants, voire exceptionnels;

• Avoir une vision transversale de son rôle dans l’entreprise: Dans un comité de direction comme dans toute équipe, chaque membre doit s’engager pour l’ensemble de l’entreprise et non se limiter à la performance de sa seule division. Être un vrai team player signifie considérer la réussite de ses collègues  comme une priorité partagée. Une équipe ainsi soudée est invincible. Malheureusement, cette notion n’est pas toujours comprise par tous.

Avec ces deux principes en tête, il faut revenir à l’essentiel: Exécuter ! Ne dit-on pas que c’est en forgeant que l’on devient forgeron? 

M – Maîtriser

Enfin, la maîtrise. Comme le rappellent Larry Bossidy et Ram Charan (Execution: The Discipline of Getting Things Done), la stratégie seule ne suffit pas. Ce qui fait la différence, c’est une exécution disciplinée. Cela repose sur cinq principes :

• L’exécution est la première responsabilité du leader: Un dirigeant ne peut pas déléguer l’exécution. Il doit être impliqué directement, poser les bonnes questions, suivre les progrès et rester connecté aux opérations; 

• Aligner stratégie, talents et opérations: La réussite vient de l’intégration cohérente entre la vision (stratégie), les bonnes personnes aux bons postes (talents) et les plans opérationnels concrets (objectifs et ressources); 

• Placer les bonnes personnes aux bons postes et investir dans leur développement: L’exécution repose sur des individus compétents et engagés. Les leaders doivent placer les bonnes personnes là où elles apporteront le plus de valeur et investir dans leur développement; 

• Créer une culture de vérité et de responsabilité: Dire les choses telles qu’elles sont, sans complaisance, est essentiel. Les leaders doivent instaurer une culture où les résultats comptent, où chacun est responsable et où les promesses faites sont tenues

• Traduire les idées en actions concrètes, mesurables et suivies: Les grandes idées doivent être découpées en plans clairs, étapes concrètes, délais et indicateurs. Sans ce passage à l’action, la stratégie reste un vœu pieux.

La maîtrise, c’est ce qui transforme une vision en résultats tangibles.

La gouvernance est bien plus qu’un « nice to have » : elle est vitale pour la pérennité et la performance d’une organisation. Mon approche SPAM (Structurer, Positionner, Animer, Maîtriser) n’est pas une recette miracle, mais elle m’a guidé et m’a permis d’avancer, de fédérer et de réussir plusieurs projets.

Est-ce suffisant ? Probablement pas. Car la gouvernance reste un chemin d’apprentissage permanent, et chaque leader doit trouver sa propre voie.

Mais une chose est certaine : sans gouvernance, une organisation navigue sans boussole.