La gestion du temps: Comment gagner du temps en le perdant pour un meilleur pilotage de la performance et une montée en compétence efficace des équipes.

Le temps est souvent considéré comme l'une des ressources les plus précieuses, en particulier pour un dirigeant. Pourtant, il nous est fréquemment rappelé que cette ressource est limitée et qu'il faut savoir la gérer. Dans les prochaines lignes, je vous partagerai une réflexion personnelle qui m’a permis de mieux comprendre l’équation du temps et d'en saisir les enjeux. J’appelle cette réflexion CODE : Connaissance de soi, Organisation des équipes, Délégation et Engagement. 

1.      Connaissance de soi : l’art de prendre du temps pour soi

Il est généralement attendu d’un dirigeant qu’il soit le chef d’orchestre idéal, capable de gérer les ressources à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés. Disponible, empathique, impactant, leader et manager, …, les attentes sont multiples. Cependant, il est souvent négligé que le dirigeant lui-même doit aussi prendre soin de son bien-être. Nous vivons dans un monde concurrentiel en constante évolution, et si un dirigeant ne prend pas le temps de prendre une pause et de réfléchir sur lui-même, son équipe, la stratégie, les actions, …, il risque de se retrouver pris dans la spirale des urgences et de passer à côté de l’essentiel.

L’une des premières leçons que j'ai apprises au fil de mes années aux postes de direction est l’importance de se connaître soi-même et de prendre du temps pour se ressourcer. Cette prise de conscience est devenue plus claire en grande partie due à une rencontre récente et décisive avec Ayscha Hamdani, une consultante internationale et experte en développement personnel (merci Ayscha), qui m’a ouvert les yeux sur l’importance de se donner du temps. La pratique m’a permis de comprendre que, pour diriger efficacement les autres, il faut d’abord être capable de se diriger soi-même.

Avec la pratique, le dirigeant s’estime toujours en mesure d’affronter les challenges s’appuyant sur ses capacités et son background, mais la société dans laquelle nous vivons aujourd’hui change tellement rapidement que si le dirigeant ne s’arrête pas un moment pour réfléchir sur tout, il finira par avoir la « tête dans le guidon » et passer à côté de l’essentiel.

Ces années passées dans les fonctions de dirigeant et les différents coachings reçus m’ont permis de dégager quelques routines essentielles :

• Réserver un moment dédié à l’introspection: Pour moi, l’avant-midi du vendredi est un moment réservé à l’analyse approfondie des situations. Les trois premiers vendredis de chaque mois sont consacrés à une réflexion stratégique sur une problématique spécifique de l'entreprise, en prenant en compte les différentes implications possibles.

Pendant ces moments d’introspection, je prends le temps d’analyser les situations dans leur globalité, tout en regardant les possibles implications (positives et négatives) ainsi que les options que d’autres pourraient considérer, sortant de mes réflexions habituelles. Le dernier vendredi est consacré à l'évaluation de mes décisions passées, de leur impact et à un suivi des actions en cours, leurs conséquences, les objections/validations reçues et leurs implications, tout en faisant un suivi des décisions prises (apprécier l’efficacité de celles clôturées et suivre celles encore en cours). 

Il est important pour un dirigeant de prendre du temps pour analyser son action, ses décisions, ses opinions, ses analyses, sa stratégie, ses actions, son attitude et son comportement. Dans le feu de l’action, plusieurs aspects sont ignorés et négligés alors qu’ils sont cruciaux dans la réussite des actions déployées. Cela permet d’avoir une vision claire de ce qui fonctionne et de ce qui nécessite des ajustements. Chacun peut développer son moment d’introspection suivant ses capacités et ses prédispositions. 

• Prendre le temps de s’informer, se former - l'apprentissage continu: Le monde évolue à une vitesse vertigineuse, notamment avec la digitalisation et l’intelligence artificielle. Dans ce contexte, il est essentiel de ne jamais cesser d'apprendre. J'ai adopté la routine de lire 50 pages par jour et de lire au moins un livre par mois. Cela me permet de rester à jour sur les dernières tendances et de nourrir ma réflexion stratégique. Vivant dans une ville où les embouteillages peuvent durer assez longtemps, j’ai appris à capitaliser les heures matinales pour consommer les pages du jour et ainsi maximiser mon temps avant de me plonger dans le travail une fois arrivé au bureau. La gestion, comme d’autres disciplines sociales, n’a pas de vérité absolue : tout est question de variables, paramètres et circonstances. De ces années dans la gestion, j’ai compris qu’il ne faut arrêter d’apprendre que le jour où le souffle de vie cesse d’habiter notre corps. Comme résumé dans la chanson « Géant Orfa » de Jean-Goubald Kalala, je cite : "Il y a dans chaque humain une portion d’ignorance. Sa chance : c’est en commençant par savoir que l’on ne sait, que l’on commence à savoir. Enseigne moi maître afin que je connaisse, mon orgueil ne voit que faiblesse". Le dirigeant ne saura jamais tout (mission impossible), mais il doit s’ouvrir à la connaissance pour nourrir son background (très essentiel), se mettre à jour par rapport aux évolutions diverses liées directement ou indirectement à son métier, s’intéresser aux domaines qui pourraient améliorer son management et/ou son leadership : Il doit constamment apprendre. Il existe des formations, des certifications, des séminaires/webinaires, conférences, etc., sur divers sujets : il faut s’y intéresser. Le plus grand danger pour un dirigeant est de rester bloqué dans le "Business as usual" dans un monde qui évolue à grande vitesse et de continuer de penser que les connaissances d’hier feront obligatoirement le succès de demain. Le livre "What Got you Here, Won’t Get you There" est juste un rappel parfait de cette nécessité de continuer d’apprendre pour mieux affronter les réalités du moment. 

• La priorisation: Le dirigeant, comme tout le monde, dispose de 24 heures dans une journée. Il doit gérer des situations complexes et urgentes avec un temps souvent limité. La clé réside dans la capacité à prioriser ce qui est véritablement stratégique et urgent, tout en déléguant les tâches les moins critiques. S’il n’a pas délégué correctement et ne s’est pas constitué une équipe solide, il sera partout et nulle part. J’utilise régulièrement un modèle matriciel pour m’assurer que je me concentre sur ce qui a le plus grand impact pour l’entreprise. Pour une gestion optimale du temps du dirigeant, il doit toujours se focaliser sur ce qui est très important stratégiquement et très urgent, déléguer ce qui est moins important mais très urgent, travailler en co-construction avec ses équipes sur ce qui très important et moins urgent et chercher à automatiser au maximum les tâches les moins importantes et les moins urgentes.

• L'interaction avec l’humain:  le meilleur livre qui nous a été donné de lire est et restera l’Homme. En effet, l’être humain est un livre complet avec plusieurs chapitres extraordinaires. Il suffit de prendre le temps de l’ouvrir pour découvrir les richesses cachées. Le dirigeant peut être tenté de chercher très loin des remèdes aux problèmes complexes posés par l’entreprise, oubliant généralement de prêter attention aux avis, propositions, suggestions et autres objections soulevées par son équipe, ses partenaires et proches, qui contiennent des solutions pratiques. Rester à l'écoute, se mettre à la place des autres, prendre le temps de discuter avec son équipe et rester ouvert aux avis et suggestions, sans en devenir prisonnier, sont des outils puissants pour un dirigeant.

• Prendre soin de son corps et pratiquer du sport: Un dirigeant efficace doit avoir un esprit sain dans un corps sain. Pratiquer un sport régulièrement permet de maintenir une discipline personnelle et de développer une concentration accrue, tout en renforçant l'esprit de sacrifice nécessaire pour atteindre des objectifs ambitieux. Facile à dire à qu’à faire. Ce travail intellectuel puissant du dirigeant ne peut pas se faire dans un corps malade, affaibli, amoindri et pas pris en charge. Le dirigeant doit trouver sa routine sportive régulière pour se maintenir en forme afin de mieux apprendre et de mieux absorber les connaissances. Au-delà du sport, il faut faire régulièrement son check up médical, prendre systématiquement ses congés pour se régénérer et assurer de maintenir une alimentation saine et équilibrée. 

Une meilleure connaissance de soi permet de renforcer ses forces,  d’identifier et de corriger ses faiblesses et limites et de mieux comprendre son équipe et ses partenaires. C’est un atout indispensable pour une gestion du temps plus efficace.

2.      Organisation et sélection des équipes

Connaître ses forces et ses limites est crucial, mais cela ne suffit pas. Un autre pilier essentiel de la gestion du temps est l’organisation des équipes. Dans un contexte où l’on "perd" du temps pour en « gagner », investir dans une bonne gouvernance et dans la sélection des bonnes personnes devient indispensable. Certains dirigeants pensent qu’ils doivent tout faire eux-mêmes, adoptant un style de "One Man Show". Ce type de gestion conduit souvent à l’échec lorsque le dirigeant disparait. Il faut investir du temps dans la mise en place d’une Gouvernance enrichissante et dans la sélection des équipes : tâche très compliquée, mais nécessaire. Dans ce parcours dans la gestion, j’ai vu plusieurs styles de gestion (la liste est trop longue). Au lieu de citer tous les styles, je suis arrivé à la conclusion qu’il fallait éviter un style particulièrement : "le One Man Show". Plusieurs dirigeants d’entreprise se croient omniscients, omnipotents, incontournables, touchés par une connaissance et des capacités particulières et quasi divines et organisent tout autour d’eux. Malheureusement pour eux, leurs entreprises finissent par disparaître ou connaître des difficultés lorsqu’ils ne sont plus aux commandes. Pourquoi ? Généralement à cause d’un déficit d’organisation, d’une gouvernance égocentrique et autocentrée ainsi qu’une faillite dans la mise en place d’une équipe forte et variée. Mes recommandations ont toujours été :

• Structurer la gouvernance pour garantir la pérennité : Le but est que l’organisation soit suffisamment solide pour que l’absence d’une personne ne mette pas en péril l’entreprise. La gouvernance doit reposer sur des structures organisationnelles robustes.

  
  

• Recruter des profils variés : Il est essentiel d'éviter de recruter des personnes qui nous ressemblent. Une équipe efficace repose sur la complémentarité des compétences, et sur la capacité de chaque membre à compenser les faiblesses des autres et à consolider les forces de tous.

  
  

• Valoriser l’autonomie : L’objectif est de recruter des talents non pas pour qu’ils soient "redevables" au dirigeant, mais pour leurs compétences et leur capacité à faire progresser l’entreprise. Un esprit d’équipe solide permet de créer une dynamique de performance positive et durable.

 3.      Délégation – Empowerment

Une fois l’équipe formée, il est crucial de déléguer les responsabilités de manière efficace. Le dilemme auquel fait face chaque dirigeant est celui du contrôle. Faut-il garder toutes les décisions entre ses mains ou faire confiance à son équipe ? La réponse réside dans une délégation responsabilisante, où le leader apprend à confier à son équipe les responsabilités nécessaires tout en les guidant de manière stratégique et opérationnelle.

Je préfère parler de délégation responsabilisante (empowerment) parce que plusieurs dirigeants finissent par se débarrasser des tâches qu’ils ne veulent plus faire et appellent cela de la délégation : Non, il s’agit d’une fuite de responsabilité. Déléguer sa responsabilité devrait se concevoir dans une dimension holistique où le délégant montre au délégué, stratégiquement et opérationnellement, comment cette responsabilité devrait s’exercer, quels outils existent et comment les exploiter, tout en laissant la possibilité au délégué de faire ses propres choix et de prendre ses propres décisions. La meilleure façon d’aider un enfant à marcher est de ne pas le tenir tout le temps, il faut le laisser tenter de marcher tout seul et accepter qu’il tombe de temps en temps : c’est comme ça qu'il apprendra. En management et dans la délégation, nous vivons la même chose. Tant que l’opportunité d’agir ne vous est pas donnée, vous vous cacherez toujours derrière le dirigeant/manager/leader. Certains dirigeants considèrent que les conséquences de certaines décisions peuvent être tellement fatales, qu’ils doivent toujours tout verrouiller et tout contrôler. Avec cette attitude, le dirigeant finit par développer des suiveurs, des personnes incapables d’assumer et de s'assumer. En agissant ainsi, il fragilise toute l’entreprise. 

Un de mes mentors dans le secteur bancaire disait : comme managers, 95% de vos décisions seront excellentes et 5% médiocres. Vous avez le choix entre faire confiance aux 95% et craindre les 5%. Si vous faites confiance aux 95%, c’est votre confiance qui sera boostée et vos équipes seront embarquées dans une dynamique inarrêtable de performance (grâce à cette confiance et à la conviction qu’ils peuvent apprendre de leurs erreurs et améliorer leurs actions). Cependant, si vous avez peur de 5%, vous resterez éternellement coincé dans la peur d’agir, de déléguer, vous serez dans l’hyper-réflexion, le perfectionnisme et vous passerez à côté de l’opportunité d’embarquer votre équipe : vous allez communiquer la peur et non de la confiance.

Pour qu’une délégation soit réussie, il faut que vous ayez une excellente connaissance de vous-même, excellence connaissance des équipes auxquelles vous voulez déléguer une partie de vos responsabilités, une excellente organisation interne et une gouvernance qui met l’équipe au centre et favorise les initiatives des uns et des autres. 

Dans nos entreprises à gouvernance matricielle, la hiérarchie est très souvent vénérée. Je ne remercierai jamais assez le groupe ProCredit qui m’a équipé en tant que banquier. Ce groupe a réussi à développer une politique de "Porte Ouvert" où tout le monde au sein de l’entreprise avait accès à tout le monde sans que la "hiérarchie" ne soit un obstacle et où les initiatives de chaque employé étaient valorisées. C’est dans cet environnement que j’ai forgé mes armes comme banquier. Dans ce parcours, j’ai vu mes mentors prendre du temps pour moi pour me coacher, m’orienter, me guider, me corriger, avec une envie de faire de moi la meilleure version de moi-même, sans jamais se soucier de leur position que je pourrai occuper un jour. Quelques exemples marquants :

• Un jour, mon Directeur Général Adjoint, mon mentor, Carlos Kalambay Kabangu, a pris rendez-vous avec nous, dans notre bureau en fin de journée, pour venir nous coacher et former sur l’analyse du processus afin d’améliorer l’efficacité de nos contrôles dans le département et apporter de la valeur dans nos activités de contrôle interne et gestion des risques. Au regard de son emploi du temps, de son rang hiérarchique et de ses responsabilités, ce geste m’a marqué et impressionné. Je me suis promis de donner et de partager avec les autres à mon retour à chaque fois que l’occasion me sera donnée ;

• En 2013, j’ai été nommé CFO de la Banque et je devais discuter d’un nouveau concept avec les auditeurs, Deferred Tax. J’avais certes étudié cette notion à l’université, mais je ne l’avais jamais expérimenté dans la vie professionnelle. Avant la réunion, je suis allé au bureau de mon autre Directeur Général Adjoint, Célestin Mukeba, pour lui dire : "Boss, explique-moi cette histoire parce que je ne comprends pas tout et le fichier est compliqué". Sans hésiter, il m’a invité, avec joie et satisfaction, à m’asseoir et a pris son temps pour m’expliquer le concept, le fichier, les implications et les attentes. Il m’a communiqué de la force et de la confiance avant ma réunion avec les auditeurs externes. 

• Un de mes managers, Chef de division Risque Chez ProCredit, en marge d’une évaluation de performance annuelle, me dira, je cite : “Cette évaluation sera courte. Tu sais je pars tranquille en formation parce que je sais que tu es là et tu peux gérer sans problème en mon absence. Aujourd’hui, tu as ce qu’il faut et tu peux aller encore loin”. Merci Hugues Mboma. Cette phrase venait après deux ans de collaboration proche et de coaching mutuel sur comment bien gérer les risques de la banque. Cette reconnaissance a non seulement boosté ma motivation, mais a aussi validé les initiatives déployées.

Je donne ces quelques exemples parce qu’ils m’ont marqué et aussi parce qu’avec le temps, j’ai réalisé qu’un manager/leader, était avant tout un serviteur et pour son efficacité, il devait rendre les autres forts, voire plus forts que lui-même. Dans sa délégation de responsabilité, il doit toujours se rassurer que cette délégation s’accompagne de la formation et de l’encadrement nécessaires pour sa réussite.

4.      Engagement discipliné

Enfin, la gestion du temps n’est efficace que si elle repose sur un engagement ferme et une discipline rigoureuse. La discipline permet de respecter les engagements pris, que ce soit avec soi-même, avec son équipe, ou avec ses partenaires. Sans cette discipline, les efforts consacrés à l'organisation, à la délégation ou à la connaissance de soi risquent de ne pas produire les résultats attendus.

En conclusion, la gestion du temps est un art complexe qui nécessite une approche systématique et disciplinée. Il ne s’agit pas simplement de remplir son agenda, sa "To Do List", mais d’investir le temps de manière stratégique. Travailler sur soi-même, structurer une gouvernance efficace, déléguer avec intelligence et s'engager avec rigueur sont les clés de la réussite. Le temps que l’on "perd" dans ces investissements sera largement compensé par les gains en efficacité, en performance et en sérénité.

Hugues Bonshe Makalebo