L’émotion : un poison ou une force dans le management ?

Dans mon parcours professionnel, j’ai eu la chance de côtoyer de grands chefs d’entreprise et des mentors remarquables. Tous avaient beaucoup à transmettre, mais leurs approches étaient parfois diamétralement opposées sur une question essentielle : quelle place accorder à l’émotion dans le management et, surtout, dans la prise de décision ?

J’ai ainsi observé deux grandes écoles : 

La première école parle de l’émotion comme une faiblesse dont le manager doit, autant que possible, s’affranchir. Pour cette école, l’émotion risque d’éloigner le manager de la raison, de l’enfermer dans la peur, de transformer son empathie en excuse, de nourrir l’indécision ou encore de créer une familiarité incompatible avec la distance nécessaire à l’exercice de certaines responsabilités. L’émotion présenterait trop de contraintes négatives dans le milieu professionnel où l’on ne vient pas chercher des amis, encore moins une famille. Tout le monde a signé un contrat et il faut que chacun l’honore. Ces managers/leaders ont tous obtenu des résultats remarquables. Difficile de leur donner tort tant leurs performances respectives parlent pour eux et, pour certains, leurs méthodes ont fait l’objet d’études de cas dans certaines universités. Il serait donc trop facile de balayer cette approche au seul motif qu’elle paraît dure. Dans certaines circonstances, la capacité à prendre de la distance et à décider malgré l’inconfort constitue précisément l’une des qualités essentielles du dirigeant. Ici, le principe semble assez simple : l’entreprise n’est ni une famille ni un cercle d’amis. Chacun a accepté une responsabilité, chacun doit l’assumer et la performance demeure le juge de paix.

La deuxième école parle de l’émotion comme un outil d’amélioration du management, particulièrement dans la prise de décision, prenant le contrepied total de la première école. Elle considère que l’émotion, lorsqu’elle est comprise et maîtrisée, peut devenir un puissant outil de management. Pour ces leaders/managers, ce n’est pas l’émotion qui pose problème, mais son usage et la confusion que certains amènent dans le débat. Pour eux, les managers/leaders ont une responsabilité majeure dans la gestion de l’entreprise : créer un environnement sain, performant et exigeant, permettant à tous les employés de donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour eux, les résultats sont une conséquence d’une implication continue et efficace des différentes équipes au sein de l’entreprise. 

Ils reconnaissent que les managers ne gèrent pas des robots. Une entreprise fonctionne avec des femmes et des hommes qui réfléchissent, doutent, espèrent, s’engagent, se découragent parfois, proposent, contestent et se dépassent. Des êtres émotionnels faits de chair et de sang, et dotés d’un esprit critique et rationnel qui leur permet de faire la part des choses. Un principe qui guide cette école est que le manager ne peut pas prétendre créer cet environnement sans consulter son équipe, sans prendre en considération les opinions et avis exprimés sur la bonne marche de l’entreprise. Dans cette perspective, écouter ses équipes, comprendre leurs réactions et prendre en considération leurs opinions ne signifie ni renoncer à son autorité ni leur transférer la décision.

De mes différentes lectures sur le management et le leadership, j’ai réalisé que ce débat passionnant ne sera probablement jamais tranché de manière définitive, chaque auteur prenant soin de présenter les avantages et les limites de chaque approche, laissant à chaque personne le soin de se positionner selon sa propre sensibilité. Mais ces auteurs m’ont permis de me reconnecter à un conseil que j’ai reçu d’un grand patron, fondateur d’un grand groupe bancaire qui, peu après ma nomination comme Directeur Général Adjoint, m’avait dit : « Si tu veux grandir en tant que leader, reconnais tes émotions, mais ne te laisse pas contrôler par elles. Tu n’es pas là pour plaire, mais pour obtenir des résultats, guider et inspirer. » Ces paroles continuent de me guider et de m’inspirer chaque jour dans mon propre parcours professionnel. Merci, Claus-Peter Zeitinger. 

Une analyse plus approfondie de ces deux écoles montre que la première ne supprime jamais réellement l’émotion : elle cherche surtout à empêcher qu’elle altère le jugement. La seconde ne préconise pas davantage de « décider avec ses émotions » : elle considère plutôt que comprendre les émotions, les siennes et celles des autres, fournit une information utile au manager. En d’autres termes, l’émotion est une donnée ; elle ne doit pas devenir le décideur. 

Le vrai clivage n’est probablement pas « émotion ou raison », mais émotion subie versus émotion maîtrisée. En effet, un manager peut être empathique tout en étant extrêmement exigeant. Oui : écouter n’implique pas d’accepter ; comprendre n’implique pas d’excuser ; consulter n’implique pas de renoncer à décider ; être gentil ne signifie pas être faible ; créer de la proximité n’oblige pas à supprimer la distance managériale.

C’est probablement là que se situe, à mes yeux, le véritable enjeu. L’émotion dans le management n’est ni un poison ni une force en soi. Elle devient un poison lorsqu’elle gouverne le manager ; elle devient une force lorsqu’il sait la reconnaître, la comprendre et la maîtriser. 

Mais si l’émotion ne doit pas devenir le décideur, faut-il pour autant l’ignorer ? Je ne le pense pas. Elle peut être comprise comme une composante de notre système de raisonnement et, par conséquent, de notre pratique managériale. Elle peut agir comme un « early warning system », capable de capter des signaux avant même que la raison ne les ait pleinement analysés. Mais un signal n’est pas nécessairement une vérité : il doit être interrogé et confronté aux faits. Pour un manager, ces signaux constituent des données précieuses : un malaise face à une décision pourtant rationnelle, une tension inhabituelle dans une équipe, une hésitation devant un recrutement ou, au contraire, une confiance difficile à expliquer immédiatement. Dès lors, comment transformer ces signaux en informations utiles sans leur abandonner le contrôle de la décision ?

C’est ici que la maturité managériale, sur cette question de l’émotion, joue un rôle important. Je résume cette pratique par un principe que j’appelle le CIDE :

• C - Confronter les émotions aux faits pour réduire le caractère arbitraire ;
• I - Intégrer les émotions au processus de décision sans leur en abandonner le contrôle ;
• D - Décoder ce qu’elles révèlent et distinguer le signal utile du bruit émotionnel ;
• E - Écouter les signaux qu’elles nous envoient sans les confondre avec des vérités.

C’est peut-être ce qui distingue les leaders qui semblent les plus détachés émotionnellement : non pas une absence d’émotions, mais une connaissance suffisamment fine de celles-ci pour les décoder, les canaliser et les transformer en information utile. Dans cette approche, l’émotion n’est donc ni la destination ni la décision. Elle est un signal, parfois un catalyseur, que le manager apprend à intégrer à son jugement pour mieux décider, mieux comprendre les autres et, finalement, mieux diriger.

Manager exige à la fois suffisamment de distance pour prendre des décisions difficiles et suffisamment d’humanité pour comprendre ceux qui devront les mettre en œuvre. Le leadership n’est donc peut-être pas l’art de manager sans émotion. C’est probablement l’art de rester profondément humain sans jamais abandonner la responsabilité de décider.

Et vous, quelle place accordez-vous à l’émotion dans votre pratique managériale ? Les meilleurs leaders que vous avez côtoyés cherchaient-ils à la mettre à distance, à la maîtriser ou à l’utiliser comme une information supplémentaire dans leur prise de décision ? Je serais particulièrement intéressé par vos expériences. À vos claviers !